время на чтение - 7 минут
ДНК организации как отправная точка трансформации бизнеса
Введение
Наши коллеги, американские бизнес-консультанты в 2020 году провели исследование среди более 4000 респондентов из 1500 компаний малого, среднего и крупного бизнеса в США и Европе.
Результаты этого исследования показали, что более 70% компаний – нездоровы, то есть не в состоянии работать результативно и эффективно из-за ряда совершенно конкретных факторов, которые в некоторых случаях уникальны для каждой компании, но во многих – это повторяющиеся проблемы, которые зависят от ТИПА организации.
Хорошая новость в том, что нет особых сложностей определить, к какому типу относится именно ваша компания, и выявить ключевые препятствия, уникальные для вашего бизнеса, которые пока не дают компании достигать по-настоящему прорывных результатов. В конце этой статьи я расскажу, как это можно сделать.
Понимают ли руководители компании особенности поведения сотрудников и характеристики организации, которые напрямую влияют на ее эффективность и результативность? Результаты исследования показали, что в большинстве случаев – нет. Почему? И про это я напишу ниже.
Но обо всем по порядку…
Наши коллеги, американские бизнес-консультанты в 2020 году провели исследование среди более 4000 респондентов из 1500 компаний малого, среднего и крупного бизнеса в США и Европе.
Результаты этого исследования показали, что более 70% компаний – нездоровы, то есть не в состоянии работать результативно и эффективно из-за ряда совершенно конкретных факторов, которые в некоторых случаях уникальны для каждой компании, но во многих – это повторяющиеся проблемы, которые зависят от ТИПА организации.
Хорошая новость в том, что нет особых сложностей определить, к какому типу относится именно ваша компания, и выявить ключевые препятствия, уникальные для вашего бизнеса, которые пока не дают компании достигать по-настоящему прорывных результатов. В конце этой статьи я расскажу, как это можно сделать.
Понимают ли руководители компании особенности поведения сотрудников и характеристики организации, которые напрямую влияют на ее эффективность и результативность? Результаты исследования показали, что в большинстве случаев – нет. Почему? И про это я напишу ниже.
Но обо всем по порядку…
Что такое ДНК организации?
ДНК организации изучает все аспекты архитектуры компании, ее ресурсы и взаимоотношения. Расшифровка ДНК поможет руководителям выявить то, что работает и усилить эти аспекты структуры и культуры, а также изменить или исправить то, что работает плохо или не работает совсем. Этот подход помогает компаниям обнаружить скрытые резервы и окопавшиеся слабости или проблемы.
Концепция и консалтинговое направление «ДНК ОРГАНИЗАЦИИ» появилась благодаря международной команде бизнес-консультантов Гэри Нильсона, Брюса Пастернака, Десио Мендеса, сравнивших уникальные черты организации с генетическим кодом живого организма. По их мнению, на состояние корпоративной ДНК влияют ВОСЕМЬ элементов организационного дизайна компании. Эти восемь элементов – составляющие как формальной, так и неформальной организационной архитектуры бизнеса.
ДНК организации изучает все аспекты архитектуры компании, ее ресурсы и взаимоотношения. Расшифровка ДНК поможет руководителям выявить то, что работает и усилить эти аспекты структуры и культуры, а также изменить или исправить то, что работает плохо или не работает совсем. Этот подход помогает компаниям обнаружить скрытые резервы и окопавшиеся слабости или проблемы.
Концепция и консалтинговое направление «ДНК ОРГАНИЗАЦИИ» появилась благодаря международной команде бизнес-консультантов Гэри Нильсона, Брюса Пастернака, Десио Мендеса, сравнивших уникальные черты организации с генетическим кодом живого организма. По их мнению, на состояние корпоративной ДНК влияют ВОСЕМЬ элементов организационного дизайна компании. Эти восемь элементов – составляющие как формальной, так и неформальной организационной архитектуры бизнеса.
Уникальные черты этих 8-ми элементов, присущие именно вашей компании, определяют принадлежность к одному из 7-ми типов компаний, для каждого из которых характерны свои «факторы успеха» и свои проблемы.
7 типов организаций
1
Эластичная
(Resilient)
(Resilient)
- Достаточно гибкая, чтобы быстро приспосабливаться к изменениям и сохранять при этом фокус.
- Умеет предвосхищать перемены и активно работать с ними.
- Привлекает мотивированных командных игроков и предлагает им необходимые ресурсы и полномочия для решения серьезных вопросов.
- Умеет предвосхищать перемены и активно работать с ними.
- Привлекает мотивированных командных игроков и предлагает им необходимые ресурсы и полномочия для решения серьезных вопросов.
2
- Не всегда активно готовится к переменам, но демонстрирует способность развернуться на 180 градусов, не теряя из виду общую картину.
- Может сохранить хороших сотрудников.
- Финансовые показатели в порядке, но ей так и не удается совершить рывок от хорошего к великому.
- Вполне может быть стабильной компанией и интересным местом работы.
- Может сохранить хороших сотрудников.
- Финансовые показатели в порядке, но ей так и не удается совершить рывок от хорошего к великому.
- Вполне может быть стабильной компанией и интересным местом работы.
Своевременная
(Just-In-Time)
(Just-In-Time)
3
- Часто руководит небольшая жесткая управленческая команда.
- Добивается успеха за счет силы воли своих руководителей.
- Может разработать и воплотить великолепную стратегию, но управленцы среднего звена надолго в ней не задерживаются.
- Основная проблема — подготовка к росту после того, как нынешние лидеры ее покинут.
- Молодые таланты в ней учатся «вприглядку», ключевые руководители выгорают, а менеджеры среднего звена уходят, чтобы пробовать свои силы где-то еще.
- Добивается успеха за счет силы воли своих руководителей.
- Может разработать и воплотить великолепную стратегию, но управленцы среднего звена надолго в ней не задерживаются.
- Основная проблема — подготовка к росту после того, как нынешние лидеры ее покинут.
- Молодые таланты в ней учатся «вприглядку», ключевые руководители выгорают, а менеджеры среднего звена уходят, чтобы пробовать свои силы где-то еще.
Военная
(Military)
(Military)
4
- Кажется свободной от конфликтов — «все согласны, но ничего не меняется»
- Достичь согласия для проведения серьезных перемен — не проблема; но вот провести их трудно
- Неявное, но упорное сопротивление «на передовой» может свести на нет все усилия руководителей
- Линейные работники игнорируют мандаты из штаб-квартиры под девизом «И это пройдет»
- Руководство же продолжает жаловаться на невозможность «расшевелить это болото»
- Достичь согласия для проведения серьезных перемен — не проблема; но вот провести их трудно
- Неявное, но упорное сопротивление «на передовой» может свести на нет все усилия руководителей
- Линейные работники игнорируют мандаты из штаб-квартиры под девизом «И это пройдет»
- Руководство же продолжает жаловаться на невозможность «расшевелить это болото»
Пассивно-агрессивная
(Passive-Agressive)
(Passive-Agressive)
5
- Здесь работает множество мотивированных и талантливых людей, но они часто тянут компанию в разные стороны
- Если же им удается выбрать одно направление, они способны на стратегические прорывы, но у этой компании не хватает координации и порядка, чтобы повторять свои успехи
- Организация такого типа привлекает умных людей с предпринимательской жилкой обилием возможностей для разработки и воплощения идей
- Но в результате может сложиться компания, едва сохраняющая над собой контроль
- Если же им удается выбрать одно направление, они способны на стратегические прорывы, но у этой компании не хватает координации и порядка, чтобы повторять свои успехи
- Организация такого типа привлекает умных людей с предпринимательской жилкой обилием возможностей для разработки и воплощения идей
- Но в результате может сложиться компания, едва сохраняющая над собой контроль
Разрозненная
(Fits-and-Starts)
(Fits-and-Starts)
6
- Она переросла свою организационную модель и трещит по швам.
- Слишком большая и сложная для того, чтобы ее можно было контролировать небольшой командой руководителей, она все еще не «демократизировала» процесс принятия решений.
- В результате значительная часть ее потенциала не используется.
- Власть централизована, а организация медленная и не может вовремя «повернуть».
- Такие компании постоянно упускают возможности и не могут воплотить свою стратегию.
- Слишком большая и сложная для того, чтобы ее можно было контролировать небольшой командой руководителей, она все еще не «демократизировала» процесс принятия решений.
- В результате значительная часть ее потенциала не используется.
- Власть централизована, а организация медленная и не может вовремя «повернуть».
- Такие компании постоянно упускают возможности и не могут воплотить свою стратегию.
Переросток
(Overgrown)
(Overgrown)
7
- Отягощенная множеством уровней управления, она страдает от «аналитического паралича».
- Когда она наконец делает шаг, то движется медленно и пассивно, часто используя возможности менее настойчиво, чем конкуренты.
- Не видя леса за деревьями, ее менеджеры заняты проверкой друг друга, а не поиском новых возможностей или угроз.
- Такие бюрократичные организации отпугивают предпринимателей и ориентированных на результат работников.
- Когда она наконец делает шаг, то движется медленно и пассивно, часто используя возможности менее настойчиво, чем конкуренты.
- Не видя леса за деревьями, ее менеджеры заняты проверкой друг друга, а не поиском новых возможностей или угроз.
- Такие бюрократичные организации отпугивают предпринимателей и ориентированных на результат работников.
Заорганизованная
(Overmanaged)
(Overmanaged)
Успехи и проблемы каждого типа
Краткие выводы по результатам исследования, проведенного среди менеджеров разного уровня в более чем 1500 компаний США и Европы.
1. Большинство компаний нездоровы. Более 60% компаний в результате опроса принадлежат к одному из четырех типов, демонстрирующих слабую эффективность/показатели: «пассивно – агрессивная», «разрозненная», «переросток», или «заорганизованная».
2. ДНК организации меняется по мере роста. Как правило небольшие компании демонстрируют поведение, характерное для «эластичной» или «своевременной» организации. Но по мере роста они все больше централизуются и начинают демонстрировать все больше черт «военной» организации. Как только годовой доход переходит барьер в $1 миллиард, оперативное управление пытаются децентрализовать, но чаще всего это удается плохо и компании приобретают проблемы и черты «пассивно – агрессивного» или «разрозненного» типов.
3. Статус сотрудников определяет отношение. Результаты опроса показывают огромную разницу в описании своих компаний топ-менеджментом и линейными руководителями, что свидетельствует о разрыве между тем, как представляют себе свое детище те, кто «у руля», и реальностью, в которой варятся все остальные.
4. И линейный менеджмент, и рядовые сотрудники часто указывают на проблемы микроменеджмента. Несмотря на то, что руководители высшего звена в большинстве своем оценивают свое участие в принятии ОПЕРАТИВНЫХ решений как умеренное, линейные менеджеры опять-таки в большинстве, указывают на почти полное отсутствие полномочий в принятии решений и минимальные возможности для маневра на местах.
5. Права и возможности в принятии решений очень непонятны. Более половины респондентов считают, что показатели и условия для решений и действия в их компаниях непонятны и размыты.
6. Исполнение скорее исключение, нежели правило. Меньше половины респондентов согласились с тем, что «важные стратегические и оперативные решения быстро трансформируются в действия» внутри их компаний. Виной тому чаще всего плохая организация информационных потоков внутри компании.
Краткие выводы по результатам исследования, проведенного среди менеджеров разного уровня в более чем 1500 компаний США и Европы.
1. Большинство компаний нездоровы. Более 60% компаний в результате опроса принадлежат к одному из четырех типов, демонстрирующих слабую эффективность/показатели: «пассивно – агрессивная», «разрозненная», «переросток», или «заорганизованная».
2. ДНК организации меняется по мере роста. Как правило небольшие компании демонстрируют поведение, характерное для «эластичной» или «своевременной» организации. Но по мере роста они все больше централизуются и начинают демонстрировать все больше черт «военной» организации. Как только годовой доход переходит барьер в $1 миллиард, оперативное управление пытаются децентрализовать, но чаще всего это удается плохо и компании приобретают проблемы и черты «пассивно – агрессивного» или «разрозненного» типов.
3. Статус сотрудников определяет отношение. Результаты опроса показывают огромную разницу в описании своих компаний топ-менеджментом и линейными руководителями, что свидетельствует о разрыве между тем, как представляют себе свое детище те, кто «у руля», и реальностью, в которой варятся все остальные.
4. И линейный менеджмент, и рядовые сотрудники часто указывают на проблемы микроменеджмента. Несмотря на то, что руководители высшего звена в большинстве своем оценивают свое участие в принятии ОПЕРАТИВНЫХ решений как умеренное, линейные менеджеры опять-таки в большинстве, указывают на почти полное отсутствие полномочий в принятии решений и минимальные возможности для маневра на местах.
5. Права и возможности в принятии решений очень непонятны. Более половины респондентов считают, что показатели и условия для решений и действия в их компаниях непонятны и размыты.
6. Исполнение скорее исключение, нежели правило. Меньше половины респондентов согласились с тем, что «важные стратегические и оперативные решения быстро трансформируются в действия» внутри их компаний. Виной тому чаще всего плохая организация информационных потоков внутри компании.
Большинство респондентов показали принадлежность к «пассивно-агрессивному» типу организаций. 31 % респондентов отметили черты, присущие именно этому организационному поведению.
«Заорганизованная» структура стала второй по популярности, у 18% респондентов. Только 15% респондентов показали принадлежность к «эластичной» организации.
«Заорганизованная» структура стала второй по популярности, у 18% респондентов. Только 15% респондентов показали принадлежность к «эластичной» организации.
Исследователи обнаружили значительные отличия между индустриями бизнеса и наличием в них «военных» типов, от самого низкого (17%) в производстве и продаже одежды и украшений, до 40% (самый высокий показатель) в сфере страхования. Результаты опроса показали, что чем жестче регулируется та или иная сфера бизнеса, тем выше в ней процент «военных» организаций, демонстрирующих соответствующие признаки и поведение. Похожие результаты показывают департаменты, которые выполняют функции управления, мониторинга и контроля.
Исследование подтверждает тот факт, что компании проходят через различные «генотипы» по мере роста и по мере того, как их уникальные черты из «помощников» становятся помехами деятельности в заданном направлении. Опытные управленцы используют эти небольшие «переходы» для того, чтобы аккуратно скорректировать модель бизнеса по мере роста и развития бизнеса.
Так же как и человек, организации МОГУТ менять свою ДНК, исследуя, понимая и корректируя неработающие элементы ключевых блоков.
Как эту информацию применить для трансформации компании?
Я решила написать эту статью, по двум причинам. Во-первых, за последние два года 3 проекта с разными задачами прошли успешно на основе анализа ДНК организации.
Я люблю соединять разные инструменты, подходы и форматы в фасилитационных сессиях и подбираю такие комбинации, которые позволяют наиболее эффективно, без сбоев и красиво решить поставленные задачи, которых иногда для одной сессии слишком много.
В трех проектах, о которых пишу, именно работа с концепцией «ДНК организации» позволила комплексно, достаточно глубоко и качественно проработать конкретные проекты, а также разработать не только стратегические, но и конкретные тактические шаги по осуществлению этих проектов.
Я решила написать эту статью, по двум причинам. Во-первых, за последние два года 3 проекта с разными задачами прошли успешно на основе анализа ДНК организации.
Я люблю соединять разные инструменты, подходы и форматы в фасилитационных сессиях и подбираю такие комбинации, которые позволяют наиболее эффективно, без сбоев и красиво решить поставленные задачи, которых иногда для одной сессии слишком много.
В трех проектах, о которых пишу, именно работа с концепцией «ДНК организации» позволила комплексно, достаточно глубоко и качественно проработать конкретные проекты, а также разработать не только стратегические, но и конкретные тактические шаги по осуществлению этих проектов.
Фасилитационная сессия по анализу составляющих ДНК организации на основе 8 элементов оргдизайна и определение направлений для трансформации компании + серия сессий по разработке внутрикорпоративных проектов по разным направлениям.
Заполнение Опросника ДНК Организации + фасилитационная сессия по определению стратегических целей и направлений развития/трансформации на основе предварительного анализа.
Фасилитационная сессия для топ-менеджмента компании на основе предварительного анализа структуры ДНК по проработке проекта комплексной трансформации + серия фасилитационных сессий по каскадированию и проработке отдельных направлений трансформации.
Как расшифровать ДНК организации?
С чего можно начать расшифровку ДНК организации, даже если вы решите с этой информацией никак дальше не работать?
Уверена, что к этому моменты вы уже примерно на 80% определили тип вашей компании, с ее проблемами и достоинствами. Вполне возможно, что вы обнаружили элементы даже двух типов.
Если вы хотите понять, насколько вы правы в этой оценке, вы можете:
1) Заполнить Опросник ДНК организации на сайте PWC (если вам комфортно это сделать на английском): https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/functions/organisational-strategy/orgdna-profiler.html
2) Запросить Опросник у МЕНЯ, заполнить его и я вам пришлю краткую расшифровку.
Опросник, однако, поможет вам лишь понять ключевые характеристики типа вашей организации.
Определить ваши скрытые резервы и окопавшиеся проблемы вы сможете только внутри компании, а я буду рада вам в этом помочь как фасилитатор.
Уверена, что к этому моменты вы уже примерно на 80% определили тип вашей компании, с ее проблемами и достоинствами. Вполне возможно, что вы обнаружили элементы даже двух типов.
Если вы хотите понять, насколько вы правы в этой оценке, вы можете:
1) Заполнить Опросник ДНК организации на сайте PWC (если вам комфортно это сделать на английском): https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/functions/organisational-strategy/orgdna-profiler.html
2) Запросить Опросник у МЕНЯ, заполнить его и я вам пришлю краткую расшифровку.
Опросник, однако, поможет вам лишь понять ключевые характеристики типа вашей организации.
Определить ваши скрытые резервы и окопавшиеся проблемы вы сможете только внутри компании, а я буду рада вам в этом помочь как фасилитатор.
Немного классики
Три основных сценария фасилитационной сессии под разные задачи. Они представляют собой некое "меню" возможных опорных точек - тем, на основе которых я стою любую сессию.
